導語：圍繞企業與自我邊界的突破，這也是劉楠創業以來的一次深刻反思與自己調整。

文｜ 張弘一  

究竟什么是企業的邊界？

這也是蜜芽創始人兼CEO劉楠最近一直在思考的事，包括突破企業邊界時的心態，她在經過反思后有了新的認知——突破邊界的心態是要把你的門檻放下，讓大家都能夠很平穩地參與進來。

“之前我企業突破邊界的心態比較狹隘，覺得‘我的是我的，最好你的也是我的’，這種心態是不對的。在突破邊界時，最好的一個心態是‘我的是大家的，你的也是大家的’，這樣就把企業和企業之間的合作變成了一種賦能式的合作，你的邊界會有更多人幫你來突破。”劉楠在由《中國企業家》雜志主辦，一汽-大眾奧迪作為首席戰略合作伙伴的2017（第十六屆）中國企業領袖年會上說。

公開資料顯示，2011年劉楠辭職創業，2014年跨境垂直母嬰特賣平臺“蜜芽寶貝”正式上線，同年底完成3輪融資；2015年7月，蜜芽去掉“寶貝”，升級為“親子家庭消費平臺”，并于同年9月完成由百度領投，紅杉資本、H Capital等現有股東和數家美國私募基金跟投的高達1.5億美元的D輪融資。據悉，2016年11月到2017年9月完成交割的E輪融資，投資方為央企背景的“中”字頭機構。據估計，蜜芽6輪融資金額超20億人民幣。

去年10月，劉楠曾在公司內部信中表示，當時蜜芽自有現金儲備已超10億人民幣，并已實現正向現金流。6年間，由劉楠創建的蜜芽，從一片紙尿褲創業到成為估值超過100億的獨角獸公司，創始人劉楠扮演的角色也在不斷切換：北大學霸、跨國公司高管、全職媽媽、淘寶店主、億萬身家“霸道女總裁”、奇葩說辯手。

而最近，她只想“打碎自己”。今年9月，劉楠在微博中寫道：“穩健和激進。有時侯穩健反而更危險。例如在泰坦尼克號上，穩的結果就是體面的死去，而激進卻能狼狽的活。然后十年后體面的回憶。創業也是如此，穩健和激進的切換，要根據時機時局來決定，并且打碎自己的處事習慣。而人最難的，就是打碎自己。”

圍繞企業與自我邊界的突破，這也是劉楠創業以來的一次深刻反思與自己調整。

剛上線時，蜜芽做母嬰垂直電商，兩年后轉向跨境電商；從2016年開始做自有品牌，到今年布局線下。劉楠說，蜜芽在不斷調整期間，她自己也在不斷調整和突破，她逐漸意識到，年輕企業的突圍必須“要有一個核心，守住中間的‘骨頭’，根據這個‘骨頭’去突破邊界”。而這個‘骨頭’也隨著環境和企業布局的不斷升級在發生著變化，但是不管如何變化，任何邊界的突破都有一個內在的邏輯在里面。她認為，在零售行業，就是要順著“物美價廉服務好”的思路去不斷突破企業的邊界。在互聯網時代，劉楠認為戰略上要隨著用戶的需求去延伸出企業的邊界，她的具體衡量標準是效率。

馬云曾表示，未來電子商務平臺即將消失，線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售，而互聯網公司也將突破邊界。蜜芽從去年開始加大線下布局，2016年12月，劉楠曾在會上談過蜜芽的未來：“母嬰往上和醫療相關往下和教育相關，向左是體驗式零售向右是親子服務，只有蜜芽把這條產業鏈走透才能夠給消費者一致而穩定的服務體驗。”

針對最近熱議的“新零售”布局，劉楠也有自己的思考，“讓數據起決定作用，把門檻放低一點”。李開復在12月10日的主題演講中提及AI時代即將來臨，“數位化”對于傳統企業的重要性，蜜芽早在2015年下半年就開始部署了一個叫AI與算法部門，“用大數據打破過去用人為幫媽媽選品的界限，采用機器學習的方法”。劉楠說。

隨著AI時代的到來，劉楠認為服務行業的人會越來越少，她希望自己在退休前公司沒有辦公室、沒有人，“所有的人都在不知道世界的哪個角落里，以一種插盤式、USB式、即插即用式服務你的企業，貢獻他的價值，那個時候真的是達到哲學上的追求，每個人都有自由的氣息。”

以下為《中國企業家》對蜜芽創始人兼CEO劉楠的專訪：

問：這半年以來，自己有沒有一些焦慮？比如最近來讀“木蘭學院”，是基于自身想要解決某些困惑或者哪方面的問題？

劉楠：我覺得，CEO的認知是企業最大的瓶頸，每個企業都是這樣，最可怕的是你永遠不知道你的認知存在哪些盲點，你只有莫名其妙地去參加各種奇怪的活動，然后突然就發現了原來你存在認知的局限。但將把你的認知放在什么場合很重要，我覺得木蘭學院的場合就讓我覺得跟舒服，和一群女性企業家在一起，她們之間的防線很低很低，基本是不設防的狀況。可能是因為女企業家平時都很孤獨，大家好不容易抱團湊在一起，基本都是跟見了親人一樣，恨不得互訴衷腸。很多場合可能大家還是披著一層外衣在說話，所以要注意你的認知不要被別人包裝出來的話所誤導。而在一個相對輕松的場合下，說的都是真話，就比較好。因為我自己是一個老說真話的人，所以我特別不喜歡跟老不說真話的人在一起。

問：最近做了哪些新的調整？

劉楠：之前我們把蜜芽當成一個品牌來做，我們覺得這個方法非常棒，我希望當一個年輕女性進入育兒這個環節的時候，心里想起的第一品牌就是蜜芽。那個時候我們對這個品牌非常保護，我們平臺的采購標準很高，任何一個品牌想進蜜芽不一定順利，因為我們不僅有理性的標準，還有感性的標準，我們專門組織了20人的媽媽選品委員會，必須得這些媽媽覺得好，才能引進來。后來，我們開始把門檻筑得非常之高。

但我最近的心態有所改變，我覺得門檻筑得高，主觀的東西還是有問題。應該是讓數據起決定作用，所以我們試著把門檻放低一點，但是我們在前端對應的是一套匹配的算法推薦，我們讓那些不那么富有的人，但他們會覺得60塊錢的杯子已經足夠好了。我們不應該人為地站在一線城市說60塊錢的杯子不夠好，你必須要買90塊錢的才夠好。這個主觀的東西應該被數據打破，而數據是不加主觀判斷的，不加個人感情色彩判斷的，是一個客觀的“千人千面”。

我覺得，每一個孩子，無論他家人的經濟條件和居住的城市是怎樣的，他都應該得到在他媽媽認知范圍內最好的產品。但如果他真的消費不起一個這樣的東西，你就不應該反復告訴她“那個才是最好的，你看到的都是不好的”，我覺得這是一個非常強盜的邏輯。數據有時會比人為的判斷更準確，這是我最近心態的變化。

問：今天（12月10日）上午，李開復講到AI時代，公司轉型要盡快數位化，蜜芽在用戶數據方面，是不是也做了這方面的工作？

劉楠：其實是打破了過去用人為幫媽媽選品的界限，而是用了機器學習的方法。媽媽們在我這里瀏覽的東西，是有瀏覽行為和購買行為的，她每次點擊、停留時長、是否購買的轉化，收到貨之后是很滿意還是不滿意的閉環行為，基本可以進行越來越準確的用戶畫像�；蛘吣阍谶@兒逛的時間買的東西越多，我對你的了解越認知，我不應該對你預先畫畫像說，蜜芽要服務的是一群中產階級媽媽，年齡是25歲到35歲，這是很傳統的市場營銷。我們現在認為，我們服務的是一群媽媽，具體怎么樣？請看大數據的系統是怎么工作的，所以數據是以非常小的蜂巢的形式在轉。

蜜芽在2015年下半年就開始部署了叫AI與算法部。之前我們對用戶推送的促銷活動或者短信，都是千篇一律的，而現在可能每個用戶給他打上100個標簽，而100個標簽跟所有用戶之間是億級別的顆粒度，給她精準推薦。如果你是個3歲孩子的媽媽，你永遠不會收到紙尿褲的促銷活動了，因為它對你是無效的。

問：在創業過程中，你的穩健和激進如何切換？

劉楠：創業者剛出發時一般都是“打了雞血”的感覺，然后高歌凱奏、一日千里、激情滿滿、千里江陵一日還，但我認為這是不對的，這和跑步一樣，你的百米賽跑速度可以很快，但你跑不遠。其實，一切取決于你對一家企業的態度，要做三年企業、十年企業，還是一百年企業，有幸的是我找到一群這么熱愛母嬰和零售行業的同事，我的核心團隊，我自己也愛這個行業，我們從來沒想著做三年、五年就上市，然后就沒關系了似的。我們想做一個基業常青的公司，那就意味著你跑了兩三輪之后，要去調整速度和團隊的心態，這個心態應該是你執著、堅定地朝著一個方向跑下去，時而提速，時而穩步，不一定是拼盡全力的節奏才是最好的節奏，你自己掌握的節奏才是最好的節奏。

問：最初創業時，給自己定了一個什么樣的目標？

劉楠：創業的時候，真的是稀里糊涂地就闖進來了，在我開始融到1億3000萬人民幣的時候，2000美金那輪的時候我都不知道錢意味著什么，錢趴在賬上長達半年一分都沒花，我的董事們每次開董事會都焦心地說，你要學會花錢。但那個時候賬上趴著1億3000萬的融資，簽一筆10萬塊錢的費用手還發抖，因為不知道什么叫花錢。

可以說創業一開始，我沒有抱著要改變世界、改造每個人生活的那么大的藍景，當時的愿景很小，只是希望大家買母嬰產品的時候可以不要那么焦慮，所以是從一個很小口徑開始創業。后來，闖到這個行業發現原來不是你想得那么簡單，索性我們跌跌撞撞的，一關又一關地闖過來。然后這個時候你才會反過來看看來時的路，想想我們要做一家至少是99年的創業公司，長達99年的創業心態不能變。而“百年企業”這四個字有一種自豪感，我不想讓大家有自豪感，我想讓大家有危機感。99年，差一年才能到晚年企業，也就是說，你們就別想著我們能到百年企業，我們就做99年的創業公司。所以給大家列了一個這么長遠的目標，是讓所有團隊心態保持一個永遠創業的心態。我在公司內部定了一個“三個5年”的目標，其實就是一個短期、中期和長期的目標。至于15年后的事，我覺得現在定了也是白定，先定心態，99年的心態，15年的工作目標，這已經很可怕了。

問：最初創業是因對孩子的一腔愛與熱情，現在除了這些，如何去保持創業的初心？

劉楠：我有觀察到，一些CEO在面對一些決策時，他們會做出不同的選擇。我看到，差別點在于他本人對這個行業愛不愛。因為電商確實也有周期性，很痛苦也很累，但我看到有些人選擇最后就不做電商了，或者連零售也不做了，電商行業應該蠻多這種CEO的。我覺得本質是因為他根本就不太喜歡做零售，也不太喜歡他賣的那些東西。在我比較疲憊的時候，我自己摸一摸、看一看或者翻一翻我的相關的產品，我心里就很高興，元氣復活。

問：你本心里是真的很喜歡這些東西。

劉楠：對，大家都會疲憊，在CEO這個位置久了就會疲憊，比如今天下午你就花兩個小時，跟你產品開發團隊討論一下產品的開發，你就會覺得元氣滿滿。

問：要不斷給自己新的方案補充進來。

劉楠：是的，這樣做的好處是，因為企業是一個立體的結構，你可以在不同的立體結構去觀察、旁聽正在發生的事情，只要你愛這個行業，你就不會感到倦怠，但確實有的CEO為了創業而創業，為了抓風口而創業。那很難講，如果你暫時的風口沒了或者這個行業又不好了，就堅持不下去了。但我覺得，如果創業要靠堅持才能走下去，那確實挺痛苦的。

問：在創業過程中有沒有遭遇低潮期？

劉楠：談不上低潮期，是我個人心理的調整期，我自己是憑著因為當母親了對孩子的一腔熱愛來做這個企業，所以我的想法很簡單，就是你懷有最大的善意、盡最大的可能，你就會得到好的結果，想得非常簡單。但后來發現，原來商業世界還是比較復雜的，競爭、幕后黑手組織的輿論的東西，讓我有一陣兒感到比較震驚，我心里想，做企業難道大家不是為了更好的世界嗎？當我們把高品質的商品賣得更便宜的時候，這要損壞很多人的利益，但是就像剛剛論壇上講的，跟柯達一個道理，社會和企業到了一定程度必須打破某種利益來實現下一階段的效率和利益的提升。所以我覺得，我都不知道具體是哪些企業或哪些人在做這個事，但我感覺不對，就是我們會遭受這樣的一些“莫須有”的罪名，在發展的早期，那時候我心里比較痛苦，我會覺得，難道大家不應該都希望世界更美好嗎？

問：后來怎么應對？

劉楠：后來自己想通了，幕后黑手他們難道不知道，一家企業如果自己沒問題，就靠著說他有問題，這家企業是死不了的，因為消費者的眼睛是雪亮的，那他們為什么還要這么說呢？是因為他們想摧毀創始人或創始團隊的信心。他們讓你對世界覺得暗無天日，沒有真善美可以相信，你就放棄了。

問：但最終在價格上，你也沒有做一些讓步？

劉楠：不會，我們認為零售企業的核心就是提高效率，效率就是體現在物美價廉服務好，價廉是核心因素，如果把可以賣50塊錢的東西賣到100塊錢，我覺得是一個錯誤的路徑，我覺得互聯網企業，一個互聯網平臺企業的思路應該是你在很廣闊的市場上吃薄薄的一層利潤就可以了，而不是你在一個很小的市場上吃厚厚的利潤，這叫局部壟斷的傳統企業，現在縱觀全世界的互聯網企業，沒有一家是在一個小口徑吃很厚的利潤，這跟我們這一代創業者的價值觀不符合。

問：你一直強調“簡單可信”，這和你做產品的邏輯有關嗎？

劉楠：你如果想做到可信，那你首先得做到簡單，因為只有簡單你才是透明的，別人才能夠三言兩語就把你摸清楚，然后他才會信任你。這個邏輯其實是永遠在我們做產品的邏輯上，我們今年做新國貨品牌，因為做產品里面門道太多了，比如在營銷上包裝一個概念。但我們甄選的每一個產品不包裝營銷概念，我們只給他三個核心的開發原則，就是最好的原材料，全球最好的原材料，以及中國最好的工廠，以及最漂亮的顏值。就這三點，我們認為它是個等式，就是只要這三點加在一起就等于好產品。這相當于我們把一件好產品公式化了，并且用這三個公式化的要素不斷開發產品，而不是我們告訴用戶說，只有含有DHARA的營養成份的東西才是好東西。這個就是營銷的概念，它不簡單，它太復雜了，用戶是看不懂的。很多用戶等于一次一次為他的認知不清晰在買單，我今天不知道原來DHARA簡直是最便宜的原料之一，我明天不知道不含BPA，它是個陶瓷用品，怎么會含BPA呢，塑料才會含BPA。用戶天天在為他的不認知買單，這個不是互聯網企業應該干的事情。但我覺得提出“簡單可信任”，先把繁雜的商品的包裝邏輯給回歸簡單到一個等式上，然后再反復的用行為驗證這個公式。你做每一件產品實際都是讓用戶檢驗你的等式。

我相信，如果20年后、10年后，中國的用戶根本就不會迷信洋品牌，也不會迷信里面所謂的神秘配方，或者講什么元素，我們在為營銷概念買了太多的單，我們看所有大品牌營銷費用占多少。這是一個互聯網時代的哲學，在互聯網時代，你不再認為用戶是需要被教育，不是我告訴你個概念，你就真信了，我不認為。我覺得互聯網時代的認知平衡的，我知道的你一定也會知道，你知道的我也會知道。既然認知是平衡，那我們之間只有溝通，沒有教育，我跟你溝通到了，我用了多少好東西，就行了。

問：現在普遍在談“新零售”，但打通線上和線下形成閉環，也面臨一些問題，蜜芽現在重點布局線下，在突破邊界的過程中比較難做的是什么？

劉楠：我覺得零售行業永遠是資本喜歡的行業，因為現金流很好，或者離錢很近的行業。我覺得資本對零售行業是至關重要的，但是今年火的主要是講新零售，但是新零售的核心本質是用互聯網的方法，用更打破邊界方法去重構傳統零售里面的人、貨、場三個要素，這是新零售的定義。

在大多數互聯網人或者干新零售的人眼里，已經沒有明顯的線上和線下的界限之分，就像我現在不覺得蜜芽是電商，我覺得我們就是一個零售行業，我們叫嬰童行業公司，零售是其中最重要一環。我其實沒感覺怎么難。我覺得，互聯網應該是任何行業的工具和武器，而不應該成為少數企業的血統，所以不應該有互聯網企業�，F在所有企業，誰家沒有互聯網技術團隊？如果還沒有，那你真的是傳統行業，未來需要互聯網行業跟你一起死磕了。但是沒有互聯網行業了，甚至也沒有移動互聯網行業。我們只有企業的組織、企業的工作流程，哪些是用互聯網方式組織的，哪些企業還沒有組織的。我們對比效率，發現用移動互聯網組織的效率更高，那就有影響別人、顛覆別人的可能性，如果更低，那他就會被別人所顛覆。

問：在管理風格上，你屬于哪一種類型？

劉楠：我覺得90后年輕人心中沒有性別，可能比80后更徹底一點，因為我們發現90后討論的，包括同性戀、雙性戀，這還用討論嗎？誰管你是什么性戀？大概就是這種思維，大家對性別都無所謂。最重要的是，你是不是有趣的人，我覺得有趣的靈魂可以跨越年齡，包括跨越老板的身份。過去我覺得我們的企業不夠有趣，我們的HR行政部門控制著公司到底應該干什么樣的團建活動，組織什么樣的羽毛球比賽，太無聊了，太傳統了，我自己經常吐槽他們，我們是官方吐槽，總裁辦帶頭吐槽公司活動不好玩。但其實這個跟今天說的組織變革很有關系，你放一個中心式的組織，比如說企業文化部或者人力資源部，他做出來的東西注定不好玩，所以我們今年講求的是至少在這些好玩創新的地方打破組織。我那天全員發了一段話，說我們要在公司成立六個社團，然后每個社團都給2萬塊錢，你們愛怎么花怎么花，唯一要求的是一年之后你的賬上還有2萬塊錢，也就是說，你組織的活動也是可以收費的，然后就自己組織�，F在公司里面有員工自己創辦的共享臨時貨架，叫“芽芽小鋪”，還有一個自己創辦的咖啡，是一個采購加一個運營加一個財務，辦得特別好。

問：你年少時有沒有想過自己30歲時是什么樣的狀態？到30歲的時候，覺得跟年少時有什么樣的差距？

劉楠：我想起一個笑話，昨天晚上我跟我女兒聊天，她說到，等以后我知道你多少歲了……我說，啊？你不知道我多少歲？她說，你多少歲�。课艺f，你覺得我多少歲？她說你40幾歲吧！我真氣死了，居然不知道我多少歲（笑）。所以當時我就仔細地跟她教了一個小時的我是幾歲生的她，她幾歲。我27歲就生了她，還蠻早的。

我在大學時，很羨慕事業有成的人，我看到那些投行的人士，整天穿個西裝，拖個小箱子，坐頭等艙，下塌五星級酒店。很光鮮亮麗，我不管什么內容，有這個心里就夠了。我現在坐飛機也基本坐頭等艙，但是我知道為什么，因為太累了，在頭等艙的飛機上那兩個小時，可能是你最近連著每天晚上只睡四個小時唯一能補覺的機會。兩年前，有一次深夜11點的飛機，北京飛寧波，我跟別人有一個應酬上的局，還喝了酒，到了機場就很難受，我去洗手間洗了一把臉，發現沒有帶任何護膚的東西，在機場去到機場專賣店買了一套，臉好像過敏了，現場在那做了面膜，敷著面膜上了飛機。后來我想，假設旁邊有一個10年前的我在旁邊觀察，可能會覺得，這個女人反正也有人把她送來機場，然后隨便地去買化妝品、坐頭等艙。這就是當時我羨慕的形式，但是誰也不知道形式的中間竟是如此的辛苦。不要去羨慕別人，最后只要是你特別喜歡你自己的生活就行。

問：最近有沒有想過自己往后的樣子？比如40歲，其實也很近（笑）。

劉楠：一個非常殘酷的現實。（笑）

問：你對自己的40歲有過思考或有個準備嗎？

劉楠：我還真沒什么準備，我就是希望不要老上班，我真的覺得組織是有問題的，我希望能用十年的時間，讓我們變革成一個大家每天都不用上班還特別賺錢的公司，真心的。

問：想法太棒了啊！

劉楠：我認為，一個企業如果真的能讓他的員工每人住在一個深山老林的別墅里，做著大家自己感興趣又愛好的事，然后還特別有創造力，這個特別有意義�，F在的城市化是由大企業決定的，因為企業越做越大，所以有個具體的辦公地點，帶動的城市也越來越大，但現在國際上的城市大到已經大出了承載力，下一個世紀，下一個一百年，我們今天所有的企業家在談阿米巴，在談細顆粒，把企業的組織形式往下降，放成一個一個個體，三五個人的學習小組也好，兩三個人的阿米巴也好，一個人的個體也好，我希望40歲的時候不要上班了，沒有公司這個組織存在，我希望最后就是自雇傭的形式。

問：公司是個組織，這是一種必不可少的連接方式，社會關系、社會互動還會存在，可能接觸或辦公的形式會有所改變，但人和人的本質聯系還是會存在。

劉楠：我還是很喜歡人和人之間的聯系的，只是不希望老聚在一起開會什么的。

問：有沒有想過，假如創業失敗了，會去做什么？

劉楠：失敗的衡量是什么？

問：你個人理解的“失敗”是什么？

劉楠：我覺得可能被大多數企業家共同認知的失敗是指上司對企業的控制權，或者企業破產倒閉，這是失敗。我特別同意今天論壇上說的，你的風險，你的財務報表永遠是基礎。大家能談笑風生，或者能夠在這個基礎之上談戰略，都是因為你腳底下踩的是財務報表和盈利，和你對企業的控制權。如果是這樣的話，可能我設想不到或者失敗不在我腦海里。

問：現在女性創業，你覺得有什么優勢？

劉楠：我看了一個數據說女性創業者的比例，還遠低于野外大熊貓的生存率，證明這是一件非常難的事情，我個人認為也挺難的。

問題：但你的狀態看著很好。

劉楠：我個人覺得挺不容易的，既然已經是女性創業了，你就不要想著你哪不容易，你應該想你哪容易，不然日子怎么過下去？我就天天想我哪容易，我覺得還是有很多地方，女性創業是有價值的，女士對于跟消費相關的市場的洞察力是非常細膩的，因為很多市場等你數據有了之后，就晚了。但女性創業者往往能在數據出來之前就能洞察到這個趨勢，這個洞察力有時候至少能幫到領先半年的競爭優勢，這個很有價值。第二個優勢，我覺得是在找人才的時候，女性創業者可以用的方法多一點，一般男性創業者就是跟你談遠大志向、未來愿景以及豐厚的薪酬。女性創業者除此之外，還能孜孜不倦地追求你半年。

問：在這方面，女性的韌性和堅持的確優于男性。

劉楠：你說得很對。

問：有段時間，你特別喜歡自己獨處，后來覺得想要表達，才去了《奇葩說》。自己獨處時，會思考些什么？

劉楠：有時候會覺得自己很棒，有時候覺得自己很多地方都做錯了。

問：自己也做一些反思？

劉楠：對，我比較的好的地方是，我不止反思，我也把自己做的很好的地方想一遍，所以內心對自己的評價還比較平衡。

問：參加《奇葩說》后，你的粉絲一直在漲，你覺得你的粉絲構成是什么樣的群體？

劉楠：年輕的、沒結婚的，但是還挺上進的，我覺得我的粉絲都特別上進。有一次一期節目播了之后，收到了幾百條私信，全是問要不要辭職的。不知道為什么，我當時在奇葩說有一期表達的是我自己在職業上前面是不太順利的，后來就辭職創業了，就有了很好的發展�？赡艽蠹矣X得我是一個辭職了之后的正向人物選擇，所以看了那期節目后，全部都是咨詢要不要辭職的人。

問：他們或許想像你一樣，走創業的路，他們認為或許這樣能成功。所以，你是怎樣回復他們？

劉楠：我咨詢了馬薇薇等知名前輩，他們說“死也不能回”。這個時候，其實就像一個已經心智不全的人，他看到了你的故事，把你的故事當成他心里想要的那個影像，影射的東西，他過來問你，其實他腦子里已經有一個想要的答案了，你就算告訴他辭還是不辭都沒有意義，你應該給他赤裸裸的一個社會的現實——沒有人會理你的。

問：后來你也沒有頻繁地參加一些綜藝節目，是不是跟自己的狀態或事業有關？

劉楠：其實還蠻多綜藝有邀請我的，但我覺得我們是一家有主營業務的公司。老去也不好，感覺這公司做不下去了似的（笑）。我覺得《奇葩說》像是一個我的“游園驚夢”。游園驚夢的感覺是，你在一個白天的世界里已經活了很久了，你也有自我反思，你也有很認真、努力的學習，拓展自己的邊界。可是這些還不夠，你恨不得用晚上的時候做一場夢，直接去到另外一個跟你現在世界一旦都沒有的世界，在那個世界里，你所有的身份和認知都被打碎、放下，你需要重新觀察、重新學習，然后在那里面因此獲得了很多對自我基因的重塑。游園驚夢這事不能老干，不然就叫昏昏睡睡。

問：《奇葩說》出來的幾個人都在出書，你的文筆很好，會不會也給自己寫本書？

劉楠：有可能會寫，有時間的時候會寫一本書，因為我覺得觀察到了很多東西，而這些東西目前可能還沒有人拿書記錄下來。我不覺得我是個才華很高或者很能干的人，但我經歷了中國給年輕人最好的創業時代，在這個創業時代我得到了很多恩賜，有命運的，也有自己爭取抓住的，得到了很多人的幫助，同時我也感受到了最大的時代張力帶給年輕一代的競爭的緊迫感和壓迫感，這個好像目前為止沒有人把它記錄下來，這是80后的記憶。

問：波伏瓦在《第二性》中講到關于婚姻和愛情的觀點，愛情對于男人而言是一種消遣，但對女人而言是生活本身；婚姻對于男人只是一種生活方式，但對女人則是注定的命運，意味著社會對她束縛的認可，女人通過婚姻成為男人的附庸。你怎么看？

劉楠：首先我覺得她的觀察是對的。問題是，我能認同她的觀點，我不認同她的結果，你觀察的對，那你倒是去做啊，你光寫到書里有什么用？確實有很多女性可能覺得婚姻、愛情是非常重要的，但如果你作為一個有認知力的人，你會發現看透這點了，那你接下來，跟別的女性比起來，你可能更少地依賴婚姻，更少地依賴愛情，你可能因此就獲得了事業和個人的成長，和心靈上更大的自由。

問：你覺得自己最感謝的一個人是誰？

劉楠：說誰都很俗，看什么層面，不同層面的人想法不一樣。我很難回答這個問題，我現在已經不把感謝放在嘴上了，如果是工作上的感謝，我會讓他有利益；如果是生活上的感謝，我會用時間來表達。腦子里掛的感謝，嘴里說過、腦子里掛的感謝都沒有意義。

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