近年來，隨著數字化技術的迅速發展以及與高等教育的快速融合，數字化轉型成為很多高校發展的題中之義。特別是2023年12月31日，國家數據局等17部門聯合印發《“數據要素X”三年行動計劃（2024—2026年）》，充分彰顯了數據在社會發展中的關鍵作用，而在高校的高質量發展過程中，數據的重要性也日益凸顯。

然而需要注意的是，高校的數字化轉型并非一片坦途，目前也存在一些困難和問題。為了克服這些困難，充分挖掘數據價值，高校迫切需要嵌入首席數據官工作機制。

高校數字化變革面臨現實困境

作為高等教育現代化的一項內在要求，高校數字化轉型建設的意義自不必說，但在實際操作中，該工作卻遭遇了諸多困境，具體可概括為以下幾個方面。

其一，高校各主體尚未達成對數字化轉型的價值共識。當前，高校各主體大多將數字化轉型片面理解為數字技術的運用和數字平臺的搭建，未能意識到對高校而言，數字化轉型還意味著“數據的業務化”，即通過對數據進行深度分析并應用于所有業務流程，從而獲取更高價值。

此外，數字技術在應用初期，必然會帶來諸如不適應新工作模式、工作量增加等負面效應。這也使得高校各主體難以獲得數字實踐的成就感，進而阻礙高校數字建設價值共識的普遍形成。

其二，高校數字化建設的投入與進展呈現碎片化狀態。在資源投入方面，高校數字化建設的經費相對較少，且在預算上大多分屬不同行政部門，致使數字化基礎設施配置參差不齊，未能形成有效規劃。在資源建設進展方面，教室中的新設備覆蓋率較低，智慧教室與普通多媒體教室差距較大；經費和人才的緊缺，使得各部門的數字平臺常以招投標方式交由不同軟件公司開發，導致數字平臺之間的數據難以對接，缺乏統一標準，呈現出碎片化狀態。

其三，高校數字化建設部門的責權利關系失衡。信息管理部門作為高校中技術性較強的教輔部門，是高校數字化建設的實際推動主體，承擔著制定數字戰略、建設軟硬件設施、整合并分析數據，以及挖掘數據價值等職能。然而，作為教輔部門，其工作人員在薪酬、福利待遇等方面的保障相對不足，專業成長與晉升機會較少。

也就是說，信息管理部門在高校的數字化建設方面承擔著重大責任，但其實際權力較小，利益保障相對不足，責權利體系失衡。

其四，高校數字化建設主管的整體素養有待提升。為了應對數字化轉型的挑戰，高校數字化建設主管需要在數字素養、管理素養和教育專業素養三個維度達到應有水平。但現實困境在于，高校數字化主管多出身于計算機專業，具備良好的信息素養，但數據素養尚在形成中，管理素養不足，在教育專業素養方面也往往有所欠缺，對高校教育事業的規律性認知不足，三維素養體系均存在不足之處。

構建首席數據官工作機制

在筆者看來，為有效應對數字化轉型中存在的現實困境，高校應效仿企業，在數字化變革中設立首席數據官（CDO），并構建首席數據官工作機制，在推動數字化工作方面進行制度創新。

首席數據官起源于首席信息官，前者是后者的迭代，二者雖有相似之處，但存在本質性區別。首席信息官作為組織中主管信息化建設的最高專門負責人，主要職責在于滿足組織的技術需求，化解技術難題。而首席數據官則是從萬物數據中創造價值的領導者，通過制定數據戰略、治理組織數據、培育數字化能力等職能，全力支持組織發展戰略，實現數據價值創造。

由此可見，高校首席數據官作為高校數字化轉型中負責數據戰略制定與實踐的最高主管，應是高校核心決策者之一。其基本職責是為高校制定數據戰略，并為數據戰略的實施進行數智基礎籌備以及新型能力建設等。

高校首席數據官工作機制則是高校以首席數據官為核心開展數字治理的業務運行模式，分為內部機制和外部機制。

其中，內部機制即高校首席數據官及其領導的數據治理中心內部各科室間的結構關系與運行方式。數據治理中心的主要職責是為高校數字化建設構建數據戰略，進行數智準備，建設新型能力并提供業務支持等。

外部機制涉及數據治理中心與高校內部原有行政機構、學術機構和黨群機構之間的嵌入，主要是對高校首席數據官及數據治理中心的權力、責任和利益進行合理規范。其中，高校首席數據官的權力應是直接權力，能直接參與高校發展戰略制定與實施，并能調配其他部門配合其戰略工作。相應地，高校首席數據官的責任是為學校制定和實施數字戰略、打造新型能力，以滿足數字化轉型需要。

同時，為匹配其重大責任，高校應合理規范首席數據官的利益，并以規章制度形式確立責權利體系，進而更好地促進其與外部機構的協作，實現高校首席數據官工作機制的高效運行。

有效嵌入可從四方面著手

高校首席數據官工作機制的嵌入涉及制度嵌入和文化嵌入兩個層面。制度嵌入是在制度層面與高校原有三大機構的銜接協同，文化嵌入則較為隱性地存在于相關主體的價值觀念和意識能力中。兩者相互影響、相互強化。

具體而言，高校首席數據官的有效嵌入可以從以下四個方面著手。

首先，營造重視數據價值創造的組織文化，這是機制嵌入的認知基礎。要實現這一目標，需要首席數據官充分發揮其數字領導力，促使高校領導者率先具備相應的數據意識，認識到數據價值創造的重要性，進而自上而下地增強數據意識，形成重視數據價值創造的組織文化，以及對數字化轉型的普遍共識。

其次，系統完善高校首席數據官工作機制要素，這是機制嵌入的組織前提。當前，已有高校開始嘗試推進數字化轉型相關的機制建設，如在信息管理部門中成立負責全校數據建設的數據中心。這具備一定的高校首席數據官工作機制特征，但其內外部機制要素尚需完善，包括任命合格的高校首席數據官、組建數據治理中心、規定其責權利關系等。

再次，合理規范高校首席數據官的責權利，這是機制嵌入的制度保障。合理規范責權利體系是內部機制與外部機制有效銜接的基礎。作為一種創新性制度，首席數據官工作機制的設立和運行必然會與高校的現有部門產生沖突，明確高校首席數據官的責任、權力、利益對于機制嵌入至關重要。

這里需要明確，高校首席數據官的責任不僅包括其承擔的職責，還包括其責任關系，即首席數據官向誰匯報工作。

最后，全面提升高校首席數據官群體素養，這是機制嵌入的能力基礎。為此，不僅要在選任時對候選人進行全方位考察，還需要在任職前和任職中對其進行針對性培訓，促使其技術素養上升為更重視數據價值創造的數據素養，并加深其對高等教育事業規律的理解。此外，可以成立全國性高校首席數據官協會等機構，引導高校首席數據官群體進行自我學習，以提升群體能力與素養。

（作者分別為浙江師范大學教育改革與發展研究院教授、教育學院博士生）